Faites de votre cash conversion cycle un levier stratégique pour votre entreprise

En tant que dirigeant d’une PME ou d’une TPE vous connaissez l’importance de surveiller son niveau de trésorerie en permanence. Mais, avez-vous mis en place les routines et outils pour un contrôle régulier et simple à actionner ? Nous vous proposons de découvrir la méthode du cash conversion cycle (CCC), soit la conversion du cycle d’exploitation en liquidités.

Nous vous expliquons comment procéder pour établir les calculs. Vous comprendrez pourquoi cet indicateur et ses composants (DSO, DPO et DIO) représentent des leviers pour gérer l’activité commerciale d’une entreprise au quotidien ainsi que pour anticiper une étape de croissance.

1 - Qu’est-ce que le cash conversion cycle (CCC) d’une entreprise ?

Ce terme anglo-saxon peut se traduire par cycle de conversion en liquidités, voire cycle d’exploitation. Vous aimeriez l’optimiser pour faire entrer l’argent plus vite dans l’entreprise ? Commençons par voir comment le calculer.

1.1 - Définition du cycle de conversion du cash

Cette notion se rapproche de la définition du besoin en fonds de roulement (BFR), un ratio à connaître sur le plan de la gestion de trésorerie. Le concept de cycle d’exploitation signifie que l’activité d’une entreprise présente des rotations successives :

• Les achats créent des dettes qui finissent par s’éteindre grâce aux règlements des fournisseurs.
• Les produits ou prestations en cours d’élaboration figurent en stock, jusqu’au jour où la vente intervient et les stocks disparaissent.
• Les factures de vente émises aux clients se soldent lors des encaissements.
• Puis, l’entreprise réalise de nouveaux approvisionnements, qui génèrent des factures à payer, des stocks à vendre, etc.

Ces cycles permettent de comprendre que la notion de délai se situe partout et joue sur le niveau de la trésorerie. Plus la conversion est longue, moins l’argent arrive vite sur le compte bancaire.

1.2 - Formule de calcul du cash conversion cycle

Le cycle économique décrit précédemment se mesurer avec le CCC en nombre de jours pour transformer les flux d'achats en liquidités bancaires. Voici la formule pour réaliser le calcul du cash conversion cycle : CCC = DIO + DSO - DPO.

Les composants du calcul du CCC sont :

• DIO pour Days Inventory Outstanding ou délai moyen de rotation des stocks en jours d’achats consommés HT ;
• DSO pour Days Sales Outstanding, soit le délai moyen de paiement des créances clients, mesuré en jours de vente TTC ;
• DPO pour Days Payable Outstanding, le délai moyen de paiement des dettes fournisseurs, exprimé en jours d’achats TTC.

1.3 - Intérêt de la notion de CCC pour piloter l’exploitation

Si vous comprenez la formule de calcul du cash conversion cycle, vous percevez que chacun de ses composants influe sur le résultat final. Ainsi, le DPO, le DSO comme le DIO font varier le nombre de jours moyens nécessaires pour transformer vos achats en argent sur le compte en banque.

Aussi, la surveillance de cet indicateur financier aide à piloter la trésorerie. Vous disposez d’un clignotant intéressant, dont la dégradation doit vous alerter immédiatement. Cette information calculée période par période facilite également l’anticipation. Or, c’est essentiel de surveiller sa piste de trésorerie (le cash runway), afin de ne pas se retrouver dans le rouge.

2 - Analyse des trois composantes du cycle de conversion du cash

Pour calculer correctement et analyser chaque poste qui entre dans la composition du cash conversion cycle, procédez étape par étape. Nous vous donnons les clés pour y parvenir sur la base d’un exemple pratique. Vous pouvez également vous entraîner à partir des comptes de votre dernier exercice comptable.

2.1 - Le délai moyen pour réaliser le paiement des factures fournisseurs ou DPO

Le cycle d’exploitation commence par les achats. Une entreprise de négoce présente dans ses comptes les montants suivants :

• dettes fournisseurs au passif du bilan : 360 ;
• achats et charges externes au compte de résultat en HT  : 4 000 ;
• taux de TVA sur les achats 20 % ;
• soit des achats et charges externes TTC de 4 000 x 1,20 = 4 800 ;
• calcul du DPO ou Days Payable Outstanding : (360/4 800) x 360 jours = 27 jours.

Dans cette entreprise, en moyenne, les paiements des factures fournisseurs interviennent au bout de 27 jours. Ce délai dépend de la composition des achats et du sourcing fournisseur en France ou à l’étranger. En fonction des législations en matière de délais de paiement ainsi que des négociations réalisées, le DPO fluctue.

Plus le ratio s’allonge, plus l’entreprise garde sa trésorerie en interne. Toutefois, un DPO trop élevé peut constituer un risque. D’une part, c’est parfois le signe que l’entreprise n’a plus les moyens d’honorer ses dettes. D’autre part, en tirant sur le délai fournisseur, les entreprises mettent en danger leurs approvisionnements, notamment si le fournisseur arrête de ce fait ses livraisons.

2.2 - Le délai moyen pour transformer les stocks des entreprises en ventes ou DIO

La deuxième étape du cycle d’exploitation se situe dans l’opération de stockage et sa durée. Voici les données de cette même entreprise de négoce pour calculer le délai d’écoulement des stocks ou DIO :

• stocks de marchandises à l’actif du bilan : 500 ;
• achats de marchandises sur l’année selon le compte de résultat : 3 000 ;
• le DIO ou Days Inventory Oustanding s’élève à = (500/3 000) x 360 jours = 60 jours.

Dans ce cas, l’entreprise dispose de deux mois d’achats en stock. En moyenne, la rotation des stocks intervient donc tous les deux mois, même si cela peut comporter des délais variables à l’intérieur du stock, selon les articles à vendre.

En surveillant comment évolue ce ratio, vous percevez rapidement les dégradations ou améliorations. La gestion de toute la supply chain et en particulier l’optimisation des approvisionnements revêt toute son importance ici. Si vous avez tendance à surstocker par rapport au niveau nécessaire, votre DIO augmente et votre trésorerie en pâtit. N’oublions pas non plus les coûts de stockage, car le stock pèse aussi sur la rentabilité financière.

Inversement, viser un DIO très faible comporte le risque de se retrouver en rupture de stock. Or, c’est une situation préjudiciable sur le plan commercial, surtout si vous souhaitez fidéliser les clients.

2.3 - Le délai moyen pour encaisser les ventes auprès des clients ou DSO

Enfin, le cycle d’exploitation se termine par la commercialisation des produits et les paiements par les clients. Le troisième poste du cash conversion cycle pour cette entreprise de négoce se calcule comme suit :

• créances clients au bilan actif : 480 ;
• chiffre d’affaires HT de l’exercice (ventes en France) : 4 500 ;
• taux de TVA sur les ventes : 20 % ;
• Ventes TTC de l’exercice = 4 500 x 1,20 = 5 400 ;
• DSO ou Days Sales Outstanding = (480/5 400) x 360 jours = 32 jours.

Cette société de négoce met en moyenne 32  jours pour réaliser le recouvrement des créances auprès des clients. Si les délais moyens de paiement présents sur les factures sont de 30 jours, ce DSO montre un respect plutôt correct des échéances convenues. Toutefois, l’analyse de la balance âgée permet de s’assurer de l’efficacité des procédures de relance et de l’absence de dérapage pour certains clients. Plus le DSO diminue, plus la conversion s‘accélère et la position de cash s’améliore.

2.4 - Calcul du cash conversion cycle (CCC)

Toujours avec notre exemple dans le négoce, le CCC à la clôture de l'exercice comptable s’élève à : DIO + DSO - DPO = 60 jours + 32 jours  - 27 jours = 65 jours. Cette entreprise met donc un peu plus de deux mois à convertir ses achats en trésorerie.

3 - Cycle de conversion de trésorerie : les défis et leviers d’une gestion optimisée

Surveiller son cash doit rester simple et rapide. C’est un des premiers défis. Savoir où et comment agir sur les composants du cash conversion cycle constitue le second challenge pour optimiser le niveau de liquidités à votre disposition.

3.1 - Mettre sous surveillance la mesure du CCC de votre entreprise

Toutes les entreprises n’ont pas la chance de disposer en permanence d’un BFR négatif ! Dans la majorité des cas, l’exploitation ne génère pas d’excédent de trésorerie. Elle requiert plutôt de trouver du cash pour fonctionner correctement. Aussi, la première disposition à prendre consiste à mettre en place le suivi de votre CCC, par exemple chaque fin de mois. Automatisez le calcul des trois composants DIO, DSO et DPO, à partir de la balance mensuelle des comptes.

⚠️Attention, si vous établissez le calcul en cours d’année, pensez à rectifier les ratios pour tenir compte du nombre de jours écoulés à la place de 360 jours.

3.2 - Surveiller comment évoluent les composants du cycle de conversion du cash

Tout comme pour la gestion du BFR que nous avons expliquée dans un article, c’est important de regarder comment évolue le CCC dans le temps. En effet, même si ce ratio se calcule en nombre de jours, son allongement doit vous alerter rapidement. Avec un suivi actualisé période par période, vous disposez d’un tableau de bord simple. Il présente la décomposition en nombre de jours du cycle de conversion des liquidités. Vous pouvez alors analyser chacun des trois flux et chercher à comprendre pourquoi un des ratios se dégrade par exemple.

3.3 - Anticiper les besoins de cash pour la saisonnalité ou la croissance des ventes

Dans certaines entreprises, l’activité présente aussi des cycles avec des pics de vente. C’est le cas des professions soumises à de la saisonnalité. Dans ces cas de figure, le montant des achats et celui des stocks fluctuent, afin de préparer la période des ventes. L’anticipation s’impose pour identifier les moyens de financer le pic de besoin en fonds de roulement.

Les structures qui envisagent de la croissance d’activité, et donc de leur chiffre d’affaires, rencontrent la même problématique. Plus les ventes augmentent, plus le BFR de l’entreprise progresse. Ainsi, si le CCC dans notre exemple s’élève à 65  jours d’activité, avec un niveau de vente en hausse, les 65  jours représentent plus d’argent. Ce type de stratégie exige d’anticiper, de piloter son cash conversion cycle, voire de le financer en souscrivant un prêt pour besoin en fonds de roulement.

3.4 - Peser sur un des composants du CCC pour maximiser la trésorerie de l’entreprise

Un des leviers pour améliorer rapidement les liquidités de votre entreprise consiste à agir sur un ou plusieurs des postes du cash conversion cycle. Après la mesure du CCC, attaquez l’analyse méthodique de chaque composant. Puis, décidez d’un plan d’action. Commencez par l’interne. En effet, votre propre organisation d’entreprise s’avère souvent perfectible. Elle présente parfois des ressources insoupçonnées pour parfaire la gestion.

Passez en revue les actions envisageables au sein de l’entreprise :

• Abaisser le niveau des stocks en optimisant la chaîne des approvisionnements, la logistique, l’inventaire, le stockage, etc.
• Réduire le poste client grâce à l'amélioration du recouvrement, une facturation plus rapide après la livraison, un abaissement des délais accordés aux clients ainsi que la mise en place de l’escompte commercial.
• Allonger le délai moyen de paiement fournisseur, sans toutefois menacer la bonne gestion des fournisseurs.

3.5 - Résoudre ses problèmes de cycle de conversion des liquidités par une ligne de crédit court terme

Les leviers internes à l’entreprise ne suffisent pas à résoudre vos difficultés de trésorerie ? D’autres pistes sont envisageables pour optimiser le cash conversion cycle. Les entreprises disposent de plusieurs solutions pour faire financer à court terme un des postes du cycle d’exploitation.

Plutôt que d’attendre des mois pour se développer, elles peuvent déployer des stratégies de croissance en transformant ces financements à court terme en réels leviers opérationnels. Parmi les pistes à envisager à l’extérieur de l’entreprise, citons :

• le financement du poste client avec de l’affacturage en ligne ;
• le financement de stock, un moyen de payer ses factures fournisseurs même sans disposer de la trésorerie à l’instant T.

Le pilotage du cycle de conversion des liquidités, une pratique de bonne gestion au service de la stratégie

Nous espérons vous avoir convaincu de la pertinence de cet indicateur pour la trésorerie de votre entreprise. C’est capital de commencer par sa mesure. Ensuite, vous pouvez passer à l’analyse, puis l’optimisation, sans oublier la recherche de solutions de financements court terme le cas échéant. Envie de découvrir ce que nous proposons chez Defacto, tant pour les factures clients, les factures fournisseurs que les stocks ? Prenez connaissance des services offerts par notre plateforme de prêt B2B.

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